تحقیقات ما نشان می‌دهند که تفاوت بسیار زیادی بین سیستم‌های مدیریتی که فروشندگان  را تشویق به در اولویت قرار دادن مشتریان می‌کنند و آنهایی که نمایندگان فروش را تشویق به در اولویت قرار دادن مدیران ناحیه‌ای و منطقه‌ای می‌کنند وجود دارد. در این مقاله به تضادهایی می‌پردازیم که در سیستم‌های مدیریتی نیروهای فروش وجود دارد و اینکه سیستم مناسب برای استراتژی کمپانی شما کدام است.

 حکایت دو فرهنگ

فرهنگ و تاثیرگذاری هر نیروی فروش محصول سیستم مدیریت آن است: قوانینی که آموزش، مشاهده، نظارت و انگیزه‌ها را در سازمان هدایت می‌کند و کارکنان فروش را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. این سیستم همچنین بر نحوه درک و دریافت نمایندگان فروش از چالش‌های کسب و کار اثر می‌گذارد، اینکه آنها درباره نقش خود چه فکر می‌کنند و چه احساسی دارند، کارشان را چگونه انجام می‌دهند و بر چه شاخص‌هایی تمرکز دارند.

همه سیستم‌های مدیریت نیروی فروش دارای هشت جزء اساسی هستند. سیاست‌ها و اعمالی که هر جزء را می‌سازند می‌توانند در جایی میان دو سیستم قرار بگیرند یعنی سیستم‌هایی که نمایندگان فروش را تشویق می‌کنند تا مشتری را در اولویت قرار دهند که ما آن را سیستم‌های کنترل نتیجه (OC) می‌نامیم و در مقابل آن سیستم‌هایی که مدیران ناحیه‌ای و منطقه‌ای را در اولویت قرار می‌دهند که ما آن را سیستم کنترل رفتار (BC) می‌نامیم. شرکت‌هایی که بر سیستم OC متکی هستند بر این امر تمرکز دارند که فروشندگان نتایج خاصی را ارائه دهند و اساسا نسبت به نحوه دریافت این نتایج بی‌تفاوت هستند. در مقابل، شرکت‌هایی که بر سیستم‌های BC متمرکز هستند بر نحوه فروش افراد بیش از عدد فروشی که آنها محقق می‌کنند ارزش قائلند. سیاست‌ها و اعمالی که سیستم کنترل نیروی فروش را می‌سازد شامل هشت جزء است. توسط این اجزا می‌توان مشخص کرد که آیا یک سازمان دارای سیستم کنترل نتیجه است یا سیستم کنترل رفتار یا ترکیبی از هر دو.

۱- تمرکز روی معیار کارآیی. آیا مدیریت برای نحوه دریافت نتایج فروش ارزش قائل است (تلاشی که صورت گرفته) یا صرفا خود نتایج (خروجی‌ها)؟

۲- تعداد معیار کارآیی. آیا مدیریت فروشندگان را فقط بر مبنای دو یا سه فاکتور ارزیابی می‌کند (کنترل نتیجه) یا بیش از یک دو جین عوامل مختلف (کنترل رفتار)

۳- سطح دخالت مدیریت. چه کسی تصمیمات نهایی یا تصمیمات مهم مربوط به فروش را اتخاذ می‌کند؟ فروشنده (کنترل نتیجه) یا مدیر (کنترل رفتار)

۴- فراوانی تماس. آیا برقراری ارتباط میان فروشندگان و مدیریت به آسانی انجام می‌شود؟ فروشندگان و مدیریت تماس کمی دارند یا اصلا تماس ندارند (کنترل نتیجه). فروشندگان و مدیران مکررا و زیاد در تماس هستند (کنترل رفتار)

۵- سطح نظارت مدیریت. آیا مدیران علاقه زیادی به تماس فروشندگان و گزارش فعالیت آنها نشان می‌دهند (کنترل رفتار) یا اینها فقط نیازهای دیوانسالاری هستند (کنترل نتیجه)

۶- میزان راهنمایی ارائه شده. آیا مدیریت راهکارهایی ارائه می‌دهد که فروشندگان بتوانند مهارت‌ها و توانایی‌های فروش خود را افزایش دهند (کنترل رفتار)

۷ شفافیت معیار ارزیابی. ارزیابی‌ها در سازمان تا چه میزان عینی، شفاف و درست است؟ خیلی شفاف (کنترل نتیجه)، غیرشفاف و مبهم (کنترل رفتار)

۸- طرح جبران خدمت. آیا پرداخت‌ها تنها بر مبنای نتیجه است (کنترل نتیجه) یا بر مبنای کارآیی و براساس قضاوت مدیریت به صورت حقوق ثابت است (کنترل رفتار).

 سیستم‌های OC: مشتری پادشاه است

شرکت‌هایی که دارای سیستم کنترل نتیجه هستند بر مبنای نتایج اندازه‌گیری می‌کنند و پاداش می‌دهند. این نتایج می‌توانند اشکال گوناگونی داشته باشند: فروش، حاشیه سود، میزان مشارکت در سود، سهم مشتری، سهم بازار، فروش محصولات جدید، فروش تکرارشونده‌ها، دریافت به موقع پول و بسیاری عوامل دیگر. شرکت‌ها مایلند تنها بر یک یا چند مورد از این عوامل تاکید کنند.

فروشندگان در شرکت‌های OC دارای استقلال زیادی هستند و از آنها انتظار می‌‌رود از آنها استفاده کنند. شرکت آنها را به‌مثابه کارآفرینانی می‌بیند که استراتژی‌های شخصی خود را برای پیدا کردن و هدایت مشتریان پیاده می‌کنند. فروشندگان بیشتر تلاش می‌کنند رضایت مشتریان را جلب کنند تا رضایت مدیران را. در مذاکره با شرکت همیشه طرف مشتری را می‌گیرند چراکه رابطه برای آنها از هر چیزی مهم‌تر است. کارفرما عمدتا نقش درآمدزایی دارد و در نتیجه فروشندگان در شرکت‌های OC بیشتر احتمال دارد که سراغ هر کارفرمای دیگری که پرداخت بیشتر و بسته مالی بهتری به آنها ارائه دهد بروند. تعداد مدیران در سیستم‌های OC کم است و باید فروش خود را همراه با نظارت محقق کنند. آنها اغلب تماس کمی با فروشندگان دارند و در واقع افراد خود را به روش سنتی مدیریت نمی‌کنند.

فرهنگ شرکت‌های OC رقابتی است. وقتی یک فروشنده فروش بزرگی انجام می‌دهد همه از آن مطلع می‌شوند. پاداش‌ها ملموس هستند. این پاداش‌ها شامل پول، سفر، اتومبیل، کالا، کمک هزینه یا سمبل قدردانی مثل پلاک، جایزه، چاپ عکس آنها در نشریه شرکت می‌شود. فروشندگان در چنین سیستم‌هایی تمایل ندارند موفقیت‌های خود را به رخ بکشند چراکه می‌دانند ممکن است این موفقیت‌ها همیشگی نباشند.

 سیستم‌های BC: مدیر پادشاه است

شرکت‌های دارای سیستم‌های BC آورده فروشندگان را مورد ارزیابی و پاداش قرار می‌دهند. مدیران آنچه را که فروشندگان واقعا انجام می‌دهند اندازه‌گیری می‌کنند (تلاش آنها، فعالیت‌شان، ساعات کار، هزینه‌ها و علایق آنها). آنها اندازه‌گیری می‌کنند که یک فروشنده چه کاری می‌تواند انجام دهد (حداقل به صورت تئوری)- دانش آنها، مهارتشان، صلاحیت و شایستگی‌شان. همچنین اینکه فروشندگان به عنوان شخصی که هستند- ظاهرشان، تمیزی، تحصیلات، سن و... . مدیران فروش در شرکت‌های BC بر معیار کارآیی تکیه بسیار زیادی دارند، که بسیاری از آنها ذهنی هستند. (این فروشنده تا چه حد جذابیت دارد؟) یا معیارهایی که مشاهده آن مشکل است (توانایی بستن قرارداد در مورد این شخص چه میزان است؟) در واقع استانداردهای ارزیابی اغلب مبهم هستند و ممکن است خود مدیران هم نسبت به نحوه به کارگیری آن چندان مطمئن نباشند. حقوق و مزایا در شرکت‌های BC ثابت است و عوامل متغیر به عواملی چون ویژگی فردی، رفتار و شایستگی‌هایی که مدیریت برای آن ارزش قائل باشد بستگی دارد. از آنجا که ارزیابی کارآیی و حقوق و مزایا در سیستم‌های BC با هم به طور جدانشدنی در ارتباط هستند راهنمایی‌های مدیران فروش تقریبا به مثابه بخشنامه‌های صریح و بلامنازع هستند. فروشندگان در شرکت‌های BC از همه نظرات مدیریت آگاهند. آنها درباره اینکه شرکت چه می‌خواهد، چه انتظاراتی دارد و چه چیز را ارج می‌نهد صحبت می‌کنند. البته که در سطح فروش افراد نگران اعداد و ارقام نیز هستند اما در وهله اول فروشندگان بر این امر تمرکز دارند که چه کنند تا ناظران و مدیران خود را در ارزیابی کارآیی‌شان تحت تاثیر قرار دهند. هر چند فروشندگان در شرکت‌های BC دوست دارند تایید شوند، اما بیشترین انگیزه آنها در پاداش‌های ذاتی مثل احساس موفقیت، رشد شخصی، افزایش ارزش فردی در نتیجه حل مشکلات و رضایت حاصل از ارائه خدمات خود نهفته است. عواملی چون همکاری، آموزش، پتانسیل ارتقا و مزایای دفتری برای آنها اهمیت دارد. هر چند فروشندگان در سیستم‌های BC تا حدی طرف مشتری را می‌گیرند، اما به راحتی متوجه می‌شوند که شرکت باید سهم ارزش خود را نیز حفظ کند و افزایش دهد.

البته هر دو سیستم کنترلی فوق افراطی هستند و بسیاری از شرکت‌ها حالت میان این دو را در نظر می‌گیرند که در آن قدرت مدیر و قدرت مشتری در نوعی تعادل با هم قرار دارد. در واقع این نقطه‌ای است که بیشتر نیروهای فروش باید در آنجا باشند. شرکت‌های اندکی هستند که باید کنترل نیروهای فروش خود را صرفا به مشتری یا به مدیر فروش معطوف کنند. یک شرکت ممکن است از معیارهای زیادی برای ارزیابی نیروی فروش خود استفاده کند (سیستم BC) یا ممکن است نظارت اندک یا هیچ نظارتی بر نیروی فروش خود نداشته باشد (سیستم OC) و در این حالت کل سیستم دچار بی‌ثباتی می‌شود. از آنجا که این مساله به آرامی اتفاق می‌افتد، بسیاری از سازمان‌ها متوجه نمی‌شوند که سیستم کنترلی آنها دچار ناهماهنگی است. فروشندگان به شرایط موجود عادت کرده‌اند یا از شرکت جدا شده‌اند. هماهنگ کردن مجدد المان‌های سازمان فروش می‌تواند از لحاظ سیاسی و مالی مشکل باشد و از آنجا که شرکت‌ها از نتایجی که می‌توانستند دریافت کنند آگاه نیستند، متوجه نمی‌شوند که سیستم کنترلی ناپایدار آنها به کارآیی خودشان ضربه می‌زند.

 شما به چه سیستمی نیاز دارید؟

پایداری سیستم همه داستان نیست. خط‌مشی سازمان شما باید در جای مناسب در پیوستگی با شیوه کنترل نتیجه/  کنترل رفتار باشد. این مکان به وضعیت شرکت، محدودیت‌هایی که با آن روبه‌رو هستید، منابع، استراتژی، فرهنگ درون‌سازمانی و افق زمانی سازمان شما بستگی دارد. همچنین به محیطی که در آن کار می‌کنید نیز بستگی دارد. شرکت‌ها باید به فرهنگ محلی و هنجارهای قانونی پایبند باشند. سیستم‌های کنترل نتیجه در برخی فرهنگ‌ها بسیار پذیرفته هستند (مثل ایالات‌متحده، کانادا، آرژانتین، ایتالیا، نیجریه جنوبی و بخش‌هایی از هندوستان) برخلاف برخی فرهنگ‌ها (مثل سوئد، ژاپن یا کره). شرکت‌های جهانی باید برای نیروهای فروش مختلف خود سیستم‌های کنترل چندگانه داشته باشند. تحقیقات ما نشان می‌دهد موقعیت‌هایی وجود دارند که در آن سیستم‌های OC به وضوح موردنیاز هستند و موقعیت‌های دیگری که در آن سیستم‌های BC بسیار کارآمد خواهند بود.

 چه بهایی می‌پردازید؟

در بسیاری از صنایع، فروشنده باید حداقل چهار بار تماس ایجاد کند تا اولین سفارش را بگیرد. تماس‌های نماینده فروش بعد از پنجمین تماس فروش را به طرز چشمگیری افزایش می‌دهد اما بعد از آن فروش متوقف می‌شود. در این مقطع هر چه فروشنده تلاش کند نتیجه اندکی خواهد داشت یا اصلا نتیجه‌بخش نخواهد بود. یک فروشنده قوی در این وضعیت توجه خود را به هدف دیگری معطوف می‌کند. هر بار که فروشنده هدف جدیدی را در نظر می‌گیرد و راه‌های رسیدن به آن هدف را بررسی می‌کند، باید منابع خود را مدنظر قرار دهد (زمان، انرژی، توجه و ...).

اینجاست که سیستم‌های کنترلی بی‌ثبات بیشترین ضربه خود را وارد می‌کنند: با دادن این پیام که مسائل زیادی نیاز به توجه فروشنده دارند. اگر یک فروشنده عادت به اولویت‌بندی نداشته باشد، تلاش می‌کند به اهداف زیادی دست یابد و به این ترتیب منابع خود را به هدر می‌دهد. او بخشی از همه چیز را انجام می‌دهد چراکه همه کارها مهم هستند. در آخر هرگز به کارآیی که در دنبال کردن هدف خود مدنظر داشت نخواهد رسید.

او منابع خود را گسترش می‌دهد، سرمایه‌گذاری‌هایی می‌کند که نتیجه‌ای ندارد. در نهایت، مشتریان نیز به آن فروشنده به خاطر حسن‌نیت و تلاش‌های نیم‌بند اعتباری نخواهند داد. در سیستم‌های ناپایدار، فروشندگان احساس می‌کنند برای تلاششان هیچ منطق کلی و هیچ سمت و سوی یکپارچه‌ای وجود ندارد. به عنوان مثال یک فروشنده که سعی دارد همه موضوعات را پوشش دهد ممکن است تصمیم بگیرد برای حفظ امنیت خود به همه سیگنال‌هایی که از مدیریت دریافت می‌کند پاسخ دهد.

فرض کنید از او انتظار می‌رود تماس‌های فروش زیادی بگیرد و برای هر تماس گزارش با جزئیات بنویسد. او شاید نتواند به اندازه‌ای که فروش از او انتظار دارد تماس کافی بگیرد، یا شاید نتواند گزارش با جزئیات بنویسد چون نتوانسته برای هر تماس وقت کافی بگذارد. اگر او تصمیم بگیرد تنها به بخشی از دستورات مدیریت پاسخ بدهد، این ریسک وجود خواهد داشت که تصمیمات غلطی برای پیگیری مشتریان گرفته شود.

در یک محیط ناپایدار، ارزش‌های اخلاقی رفته‌رفته کاهش می‌یابند. چرا که فروشنده نمی‌داند چه انتظاراتی از او وجود دارد. او با خود می‌گوید: «من حتی نمی‌دانم کارم چگونه است تا چه رسد به اینکه بدانم چه کار می‌کنم.» او همواره این احساس را دارد که راهی برای جلب رضایت همه وجود ندارد- شرکت، مدیر منطقه‌ای و مشتری. او دچار استیصال می‌شود و انگیزه‌اش را از دست می‌دهد که می‌تواند به قطع همکاری یا کاهش کارآیی منجر شود. مدیران فروش در سیستم‌های ناپایدار ممکن است زمانی که فروشندگان آنها برای مواجه شدن با تقاضاهای تنش‌زا از میانبر استفاده می‌کنند شاهد افزایش استفاده از روش‌های غیراخلاقی میان اعضای تیم خود شوند. نهایتا این اختلال عملکردی در لایه‌های زیرین سازمان خود را نشان می‌دهد: هزینه‌های فروش شرکت از رقبا بیشتر خواهد بود. اغلب افراد با سیستم‌های کنترل رفتاری انطباق‌پذیر‌تر هستند تا سیستم‌های کنترل نتیجه. علت این امر آن است که سیستم‌های BC با غرایز طبیعی افراد در ایجاد سلسله‌مراتب منطبق‌تر هستند. کنترل رفتاری نه تنها حقوق و دستمزد ثابت به فروشندگان تخصیص می‌دهد، بلکه نیاز به مدیران قوی دارد که در ازای این حقوق و دستمزد نیاز به سیستم اطلاعاتی حساس و کاملی دارند که عملکرد فروشندگان، محدوده فعالیت آنها و رقبای آنها را تحت بررسی قرار ‌دهد. بدون وجود چنین سیستمی مدیران قادر نخواهند بود استراتژی موثر فروش را دنبال کنند و نتایج را اندازه‌گیری کنند. BC تنها زمانی موثر است که شما بدانید باید چه رفتارهایی را طلب کنید و انگیزه کدام رفتارها را از بین ببرید. در نهایت مدیریت نیروی فروش مستلزم این است که به فروشندگان خود کمک کنید اولویت‌های خود را در راستای اولویت‌های سازمان قرار دهند. بهترین سیستم مدیریت نیروی فروش (مشتری پادشاه است، مدیر پادشاه است، یا تعادلی میان این دو) آن است که با فرآیند فروش. افق زمانی با ماموریت، فرهنگ و سیستم اطلاعات سازمان شما هماهنگ باشد. همه عوامل را در دو کفه ترازوی OC یا BC قرار دهید. در اغلب موارد، بهترین انتخاب سیستمی پایدار است که جایی در میانه قرار می‌گیرد.

منبع خبر: روزنامه دنیای اقتصاد