کارشناسان چه می‌گویند؟

در همه شرکت‌ها گاهی حجم کارها زیاد می‌شود، مثلا به‌صورت فصلی یا هنگام اجرای یک پروژه خاص با مهلت کم. دلیلش هر چه باشد، وقتی حجم کارها زیاد می‌شود حفظ انگیزه و تمرکز در کارکنان سخت‌تر است. «لیزا لای»، مشاور و مربی کسب‌وکار می‌گوید: «واقعیت این است که کارمندها، همین‌جوری هم کلی کار روی سرشان ریخته. و وقتی از آنها می‌خواهیم بیشتر کار کنند، احساس تحلیل رفتگی و سرخوردگی به آنها دست می‌دهد.» «ایتن برن‌استاین»، استاد رهبری و رفتار سازمانی مدرسه کسب‌وکار هاروارد می‌گوید: «تکنولوژی و افزایش سرعت انجام کارها باعث شده شرکت‌ها دوره‌های فشار و استرس بیشتری را تجربه کنند. تعداد این دوره‌ها بیشتر از قبل شده و بیشتر کاری که انجام می‌دهیم، طی همین دوره‌هاست.» این برای شما که رئیس شرکت هستید پیامدهایی به‌دنبال دارد. ایتن می‌گوید: «اگر به کارکنان بیشتر توجه کنید و خودتان، آرام و با اعتماد به نفس در کنارشان حضور داشته باشید، گذر از این دوره‌ها آسان‌تر خواهد شد.» اما چطور؟ کارشناسان این روش‌ها را پیشنهاد می‌کنند:

 انرژی مثبت را اشاعه دهید

لیزا می‌گوید: «ابتدا به‌عنوان مدیر، انرژی احساسی خودتان را بررسی کنید. اگر خودتان عصبی، مضطرب و نگران پروژه هستید، امکان ندارد بتوانید با اعتماد به نفس به‌عنوان رهبر پروژه در تیم حاضر شوید.» برای هدایت پروژه، شما باید «با انگیزه» باشید، در کارها «دخیل» و از نظر احساسی «حمایت‌گر» باشید. ابتدا از خودتان بپرسید که «چرا این پروژه مهم است؟ و چه کسانی از آن نفع می‌برند؟» به این فکر کنید که دوره‌های فشار کاری، فرصت‌های خوبی برای کسب تجربه و یادگیری‌اند. بله، قبول دارم که پروژه‌های حساس و اضطراری، استرس‌زا هستند؛ اما در این دوره‌ها، هم به فراز نیاز دارید هم به فرود. فراز یعنی زمان‌هایی که همه اعضا با انگیزه و سخت مشغول کارند. این برای روحیه و انگیزه اعضا خوب است اما نباید به روال همیشگی تبدیل شود. گاهی باید مکث کنیم. وقتی اعضا بی‌وقفه و بدون استراحت کار می‌کنند، و فشار کار، دائمی است، کارکنان نمی‌توانند بازدهی بهینه‌ای داشته باشند.

 ابراز همدلی کنید

لیزا می‌گوید: «وقتی شخصا با پروژه و اهدافش ارتباط برقرار کردید، این پیام را به اعضای تیم نیز منتقل کنید.» نگویید: «این کارها باید انجام شود و این‌قدر هم مهلت داریم.» به جایش، یک داستان خلق کنید، درباره اینکه چرا پروژه معنادار است و هدف نهایی‌اش چیست. برای آنها موفقیت را تعریف و ترسیم کنید. با آنها روراست باشید و آنها را در جریان فشارها و فداکاری‌هایی که باید بکنند، قرار دهید، مثلا بگویید: «مجبوریم شب‌ها تا دیروقت کار کنیم یا آخر هفته‌ها هم به شرکت بیاییم.» ابراز همدلی کنید و بگویید: «دوره سختی را در پیش خواهیم داشت. خودم هم این را درک می‌کنم.» ایتن می‌گوید همبستگی خود را با آنها اعلام کنید و بگویید: «ما در این مسیر کنار هم هستیم. باید این دوره سخت را پشت‌سر بگذاریم، به‌عنوان یک تیم.» زیاد درباره منفی‌ها صحبت نکنید. به کارمندهای زیردستتان بگویید: «بعضی از قسمت‌های پروژه، جذاب هم خواهد بود و خوشگذرانی هم خواهیم داشت.» ایجاد همدلی تیمی، یک اولویت است. در این صورت، پروژه آنقدرها هم آزاردهنده نخواهد بود.

 نقاط مهم پروژه را شناسایی کنید

سعی کنید پروژه را به چند فاز «قابل مدیریت» تقسیم کنید تا خروجی‌های کلی پروژه، ترسناک به نظر نرسند. لیزا توصیه می‌کند که براساس میزان اهمیت کارها، پروژه را به چند بخش تقسیم کنید. تعیین اهداف کوتاه‌مدت برای هر فاز، باعث هدایت تمرکز اعضا، افزایش پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری و کمک به اعضا برای دستیابی به هدف اصلی می‌شود. به آنها بگویید: «بعد از اتمام هر فاز، یک استراحت کوچک می‌کنیم. ارزیابی می‌کنیم تا ببینیم در مسیر درست هستیم یا نه. اگر لازم باشد، تغییر مسیر می‌دهیم.» نقاط مهم پروژه یا Milestoneها با این هدف تعیین می‌شوند که از پیشرفت تدریجی پروژه، احساس خوبی داشته باشید پس هدف و نیت شما از تعیین این فازها، باید خیرخواهانه باشد. ایتن می‌گوید: «نباید با تعیین این فازهای کوتاه‌مدت، به‌دنبال مدیریت ذره‌بینی کارکنان باشید.» در ضمن، حواستان باشد که تعیین اهداف و مهلت‌های کوتاه‌مدت می‌تواند سرعت تیم را تحت‌تاثیر قرار دهد. طبق تحقیقات، اگر برای انجام یک کار، زمان مشخصی را تعیین کنید، سرعت انجام کارها در تمام این بازه یکسان نخواهد بود. مثلا اگر برای انجام یک کار، یک ماه زمان بگذارید، سرعت اعضا در ۱۵ روز اول با ۱۵ روز دوم فرق خواهد داشت. هرچه به اتمام مهلت نزدیک‌تر می‌شویم، سرعت و جدیت افراد بیشتر می‌شود.

 آزادی عمل بدهید

اجازه دهید اعضا روز خود را به شیوه خودشان طراحی کنند تا بازدهی‌شان به حداکثر برسد. در دوره‌های فشار نباید زیاد روی قوانین و مقررات منابع انسانی پافشاری کنید (مثل قوانین مربوط به حضور در محل کار یا کار از خانه). این قوانین نباید مانع شوند. این را لیزا می‌گوید. اجازه دهید کارکنان در تعریف و چگونگی انجام کار تیمی نقش داشته باشند. او می‌گوید: «اگر به آنها اجازه اظهار نظر دهید، بیشتر دل به کار خواهند داد. باید کاری کنید که در پروسه، مشارکت کنند و احساس کنند در کارها سهیم هستند.» برای رفع موانع از سر راه آنها تمام تلاشتان را بکنید. ایتن می‌گوید: «به اصطلاح، عرشه را خالی کنید تا کارمندها بتوانند روی کاری که در دست دارند تمرکز کنند. حواس‌پرتی‌ها را از آنها دور کنید و دست آنها را باز بگذارید تا این دوره تا حدی خوشایند شود.»

 تشویق هوشمندانه

پاداش و تشویق می‌تواند یک ابزار مهم انگیزشی باشد. لیزا توصیه می‌کند که از این ابزار در تمام طول پروژه استفاده کنید، نه فقط موقع اتمام پروژه. او می‌گوید: «باید گاهی جشن بگیرید. این‌طور می‌توانید مشارکت دائمی کارکنان را جلب کنید.» ببینید چه راه‌هایی برای قدردانی از کارکنان وجود دارد: مثلا یک روز، شرکت را زودتر تعطیل کنید یا کارمندها را به بستنی دعوت کنید. با این حال، ایتن هشدار می‌دهد: «پاداش‌دهی غیرهوشمندانه، معایبی دارد.» مثلا اگر بعد از اتمام یک فاز، به اعضا بگویید «فردا همه به مرخصی بروند»، آنها فکر می‌کنند صرفا به خاطر «اتمام» کار به آنها پاداش داده‌اید و کیفیت برایتان اهمیت ندارد. او یک پیشنهاد بهتر دارد. پاداش‌دهی بر اساس اهمیت کار تیمی. به این فکر کنید که پروژه، چطور می‌تواند فرصتی برای رشد اعضا باشد و چرا همکاری نزدیک اعضا با هم در بلندمدت به نفعشان است.

 مراقب زنگ خطرها باشید

شما معمولا می‌توانید با دیدن حالت چهره کارمندتان یا طرز راه رفتنش به میزان استرس آنها پی ببرید. ایتن می‌گوید: «ما قادریم با نگاه به آدم‌ها به احساسشان پی ببریم، پس از این قابلیت استفاده کنید.» اگر می‌بینید کارمندی درگیر است، سراغش بروید. لیزا می‌گوید: «قرار نیست به هر قیمتی، کار را ادامه دهید. مهم‌ترین زنگ خطر، زمانی است که کارمندها سکوت می‌کنند. وقتی اعضای تیم ساکت می‌شوند، یعنی احساس فرسودگی و سردرگمی می‌کنند.» با آنها صحبت کنید. از آنها بپرسید: «چه چیزی خوب پیش می‌رود؟ کجای کار ایراد دارد؟ روی چه چیزی باید تمرکز کنیم؟ چه موانعی باید برداشته شوند؟»

 در دسترس و قدردان باشید

توصیه آخر ایتن این است: «در دسترس باشید.» لیزا هم با او موافق است و می‌گوید: «حتی اگر بقیه توصیه‌ها را درست انجام دهید، اگر ستاره سهیل شوید و پشت درهای بسته، پنهان شوید، در رهبری سازمانی شکست سختی خواهید خورد.» باید همواره در دسترس باشید. بگذارید کارکنان بدانند که پشتشان هستید. در سازمان قدم بزنید و با همه صحبت کنید. بپرسید: «کسی کمک لازم دارد؟» همکارانتان، حضور شما را ارج می‌نهند. دائما از آنها تشکر کنید و برای قدردانی از آنها، به‌دنبال راه‌های ساده و کوچک باشید. لیزا در ادامه می‌گوید: «بد نیست اگر گاهی برای همه دونات ببرید.»

مطالعه موردی اول: اشتیاق را اشاعه دهید. به آنها بگویید چرا این پروژه مهم است

«سیدعرفان اجمل»، کارآفرین حوزه بازاریابی دیجیتال در پاکستان است. او در زمینه انگیزه‌دهی به کارکنان در دوره‌های فشار، تجربیات زیادی داشته است.

او می‌گوید: «برای انجام درست این کار، باید تیم خود را خوب بشناسید. باید بدانید چه چیزهایی آنها را هیجان‌زده می‌کند، از چه چیزهایی می‌ترسند و بزرگ‌ترین چالش‌ها و آرزوهایشان چیست.»

در ژانویه سال ۲۰۱۳، او با یک کارآفرین دیگر به نام «یاسر حسین شیخ» شریک شد، برای راه‌اندازی یک استارت‌آپ تکنولوژی. این دو یک تیم کوچک هشت نفره تشکیل دادند تا محصولی تولید کنند و مجوزش را بگیرند.

این محصول که ایده‌اش را از تکنولوژی «Magic Wall» شبکه CNN گرفته بودند، قرار بود به مجریان تلویزیون کمک کند که نتایج انتخابات پاکستان را با استفاده از تصویرسازی داده‌ها و نقشه‌ها روی یک نمایشگر مولتی‌تاچ نشان دهند. فشار روی اعضا بسیار زیاد بود. انتخابات در ماه می انجام می‌شد و آنها برای تحویل محصول، فقط چند ماه فرصت داشتند. او می‌گوید: «وقتمان خیلی کم بود. اگر نمی‌توانستیم تا پایان مارس، محصول را تولید کنیم و مجوز بگیریم، تمام زحماتمان هدر می‌رفت.»

سید و یاسر نگران بودند؛ اما می‌دانستند باید به اعضا انرژی مثبت دهند. آنها به این فکر کردند که موفقیت این پروژه چه تحولی در شرکتشان ایجاد خواهد کرد و چه ارزشی برای پاکستان خواهد داشت. به اهداف کوچک و هدف اصلی خود فکر کردند.

او می‌گوید: «کاری که می‌خواستیم انجام دهیم، تا آن روز کسی در کشور ما انجام نداده بود. وقتی درباره اهمیت این محصول با اعضا صحبت کردم، همه چیز تغییر کرد و بهتر شد.» او در ادامه می‌گوید: «شریکم توانایی عجیبی در ایجاد انگیزه در اعضا داشت. چطور؟ چشم‌اندازش را با اعضا در میان می‌گذاشت و می‌گفت که اتمام به موقع پروژه، چه تاثیری روی همه خواهد داشت. اشتیاق او، مسری بود و تاثیرش بر انرژی و انگیزه کارکنان، باورنکردنی بود.»

او بدون هیچ واهمه‌ای از سختی‌های پروژه صحبت کرد. خودش می‌گوید: «از تاکتیک ترس استفاده نکردم؛ اما به همه گفتم که برای اتمام پروژه، مجبوریم شب و روز کار کنیم. فکر کنم اعضا از صداقتم خوششان آمد.»

او و شریکش سعی کردند با تقسیم تیم کوچکشان به تیم‌های کوچک‌تر، حس همکاری و رفاقت اعضا را بیشتر کنند. در تیم‌های کوچک، مهارت هر فرد، مکمل مهارت بقیه بود. به این ترتیب، هر یک از اعضا می‌توانست درباره نحوه اتمام کارها نظر بدهد. او می‌گوید: «من و یاسر همیشه در دسترس بودیم تا به آنها بازخورد سریع و سازنده دهیم.»

آنها در نهایت موفق شدند و به دستاورد خود افتخار کردند. او می‌گوید: «ما موفق شدیم و از محصولمان در تلویزیون ملی استفاده شد.»

مطالعه موردی دوم: به‌دنبال راه‌هایی برای کمک به اعضا باشید. از آنها تشکر کنید

«کارل رایدن»، مدیر ارشد شرکت «PrecisionLender» معتقد است که در دوران فشار کاری، مهم‌ترین چیزی که برای ایجاد انگیزه در کارکنان باید به آنها بگویید این است که «این شرایط، همیشگی نیست.»

او می‌گوید: «کارمندها نمی‌توانند هر روز و همیشه، سخت کار کنند. این باید موقتی باشد. کارکنان باید اطمینان پیدا کنند که این شرایط، همیشگی نیست. باید بدانند در سازمانی کار می‌کنند که به توازن میان کار و زندگی اهمیت می‌دهد.» اخیرا شرکت آنها که در کارولینای شمالی واقع شده، قرار بود اولین نسخه دستیار هوشمند مجازی خود را به اجرا درآورد. او می‌گوید: «پروژه، مهلت‌دار بود. هر چه به اتمام مهلت آن نزدیک‌تر می‌شدیم، معلوم می‌شد که هنوز کلی کار مانده و برنامه‌نویس‌ها مجبور بودند آخر هفته‌ها هم کار کنند.» کارل می‌دانست اعضا استرس دارند و می‌خواست هر طور شده به آنها کمک کند. او می‌گوید: «می‌خواستم به آنها بگویم که در کنارشان هستم؛ اما در عین حال دوست داشتم از سر راهشان کنار بروم تا کارشان را بکنند.»

او می‌گوید: «اگر در محل کار در کنارشان می‌بودم، شاید حس می‌کردند دارم نقش رئیس را بازی می‌کنم و انتظار دارم دائما به من گزارش دهند. به همین دلیل، سعی کردم به آنها آزادی عمل دهم.» او به اعضا گفت: «به شما اعتماد دارم و می‌دانم خودتان از پس کار برمی‌آیید. هر چیزی لازم دارید بگویید. اگر کاری هست که تمرکزتان را گرفته، به من بگویید تا آن را فعلا کنسل کنم.»

اعضای تیم از حسن اعتماد او متشکر بودند. پروژه به موقع به اتمام رسید و موفقیت‌آمیز بود. او مراتب قدردانی‌اش را اعلام کرد. از اعضا به‌صورت جمعی تشکر کرد. از تک‌تک آنها هم شخصا قدردانی کرد. او می‌گوید: «می‌خواستم بدانند که قدر زحماتشان را می‌دانم.»

منبع خبر: روزنامه دنیای اقتصاد