یک ماه بعد، همان نامزد حزب مخالف، آندرس مانوئل لوپز اوبرادور، با اکثریت آرا در انتخابات پیروز شد و به‌عنوان رئیس‌جمهور انتخاب شد و بلافاصله بعد از روی کار آمدنش از UNOPS برای اثبات سالم بودن دولتش کمک خواست.  مدیریت UNOPS که از سال ۲۰۱۴ آن را بر عهده گرفته‌ام، نیازمند درگیری روزانه با مسائل سیاسی است. اما من سعی کرده‌ام اجازه ندهم سیاست، مرا از هدف اصلی خودم که تبدیل کردن این آژانس به یک بازوی خودساخته مالی، پایدار و کارآفرینانه سازمان ملل است، دور کند. اندکی پیش، این سازمان کم و بیش به سوی ورشکستگی می‌رفت و امروز هوشمندانه در حال رشد کردن است. نام بردن از اقدامات متحول‌کننده و موفق در بخش خصوصی کار ساده‌ای است؛ اما نمونه‌های غیرانتفاعی سخت و کم پیدا می‌شوند. UNOPS توانست این تحولات را به شکل مفیدی پیاده کند و فرهنگ نظم و رویکردی به سوی ریسک کردن را ایجاد کند.

منافع در تعارض

UNOPS تاریخچه‌ای غیرعادی دارد. تا اواسط دهه ۹۰ میلادی، این بخش یک واحد اجرای پروژه تحت نظارت «برنامه توسعه سازمان ملل» (UNDP) بود. این واحد همیشه دیگر بخش‌های خانواده سازمان ملل را در پوشش دادن هزینه‌های پروژه و مثلا ساختن زیرساخت‌ها کمک می‌کرد. اما با رشد آن، منتقدان مدعی تعارض منافع UNDP با UNOPS که واحد تابعه آن بود شدند. بنابراین، گروهی از مقامات سازمان ملل طرحی را برای تشکیل یک سازمان جدید و خودساخته مالی ارائه کردند که از تصمیم‌گیری‌ها و تامین مالی‌های سیاسی مستقل باشد و پروژه‌ها را در سطح کشوری اجرا کند. امید آن می‌رفت که این کار مشکل تعارض منافع را حل کند و از بوروکراسی حاکم در سازمان ملل دور شود. با حمایت دبیر کل وقت سازمان ملل و کشورهای عضو، UNOPS در سال ۱۹۹۵ به‌عنوان یک نهاد مستقل شناخته شد. کار این نهاد با برگزاری مزایده برای توسعه زیرساخت‌ها، مدیریت پروژه و انجام تدارکات سازمان ملل و دیگر نهادهای بخش دولتی به‌عنوان یک پیمان‌کار خارجی شروع شد.

در اولین دهه فعالیت، UNOPS به تدریج به ورشکستگی نزدیک شد؛ چون تجربه لازم را برای تفویض کارآمد وظایف با صرف کمترین هزینه نداشت. این نهاد نمی‌دانست چطور قیمت‌گذاری درستی داشته باشد و بنابراین در بسیاری از پروژه‌ها پول زیادی از دست داد. از آنجا که UNOPS برای شرکت در هر پروژه‌ای تمایل نشان داده بود، این تفکر ایجاد شده بود که باید هر کاری را که سازمان‌های دیگر بر عهده نمی‌گیرند، انجام دهد. جان ماتسون که قبل از من ریاست UNOPS را بر عهده داشت، در ژوئن ۲۰۰۶ بر سر دوراهی بزرگی قرار گرفت. به او شش ماه زمان داده شد تا یا طرحی را برای تحول اساسی این سازمان ارائه دهد و یا کلا آن را تعطیل کند. انتخاب او ایجاد تحول بود. او به همراه معاونش سعی کرد UNOPS را مبنایی برای مقایسه با بهترین همتایان آن در بخش خصوصی قرار دهد، نه بخش دولتی. از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۴ این سازمان توانست جایگاه مالی محکمی برای خودش ایجاد کند و گام‌های بلندی به سوی ارتقای شهرت و اعتبار خود برداشت.

انتخاب‌های سخت

وقتی در آگوست ۲۰۱۴ به UNOPS پیوستم، هدفم این بود که رویکرد ایجاد شده را به مرحله بعد منتقل کنم. تجربه کاری من در بخش خصوصی و همچنین دولتی، کاملا برای این وظیفه پر از فشار آماده‌ام کرده بود. ۱۰ سالی که به‌عنوان یک مشاور جوان در کارهای توسعه‌ای گذرانده بودم، باعث شد بدانم چطور باید از تداخل رویکردهای انتفاعی یک بخش خصوصی با اهداف غیرانتفاعی آژانس‌های توسعه‌ای جلوگیری کنم. همچنین پنج سال مدیر امور حقوقی شرکت مایکروسافت در غرب اروپا بودم و در آنجا یاد گرفتم چطور یک شرکت تکنولوژی در سطح جهانی پروژه‌های پیچیده‌ را مدیریت می‌کند و استراتژی‌های رشد ایجاد می‌کند. قبل از پیوستن به UNOPS ۱۰ سالی را هم در دولت نروژ کار کرده بودم.  اما به نوعی مدت زمانی که به‌عنوان وزیر دفاع دولت نروژ کار کردم، بیشترین آمادگی را برای کار کردن در سازمان ملل در من ایجاد کرد. به‌عنوان وزیر ملزم بودم به کشورهایی مثل افغانستان، چاد و سودان جنوبی که پرخطرترین و پرچالش‌ترین مناطق دنیا محسوب می‌شوند، سفر کنم. در این سفرها متوجه حضور فعال نیروهای UNOPS می‌شدم و می‌دیدم ‌جایی نبود که آنها حضور نداشته باشند و چالشی وجود نداشته که با آن دست و پنجه نرم نکنند. وقتی اعلام شد UNOPS به دنبال یک رئیس جدید می‌گردد، تصمیم گرفتم این شغل را بر عهده بگیرم.

در همان هفته‌های اول کار متوجه شدم باید تغییرات اساسی ایجاد کنم. به خاطر اینکه اولین طرح تحول سازمان با موفقیت اجرا شده بود، نوعی سطح رضایت در کل آن حاکم بود. برخی همکاران، از جمله تعدادی از مدیران ارشد، به شکست‌ناپذیری UNOPS و خطاناپذیری شخصی خودشان ایمان آورده بودند. وقتی من این ایده را مطرح کردم که باید نگاه تازه‌ای به شیوه کارمان داشته باشیم، بی‌سر و صدا سعی می‌کردند تلاش‌های مرا بی‌اثر کنند. اما من اجازه ندادم کارشکنی‌های آنها ادامه پیدا کند و افرادی که به خاطر نقش‌ و موقعیت‌شان مصون به نظر می‌رسیدند، مجبور شدند سازمان را ترک کنند. من کارکنانی را که می‌دانستند چطور باید ریسک‌های هوشمندانه انجام دهند شناسایی کردم و حتی اگر تجربه لازم برای یک پست ارشد را نداشتند، خیلی سریع به آنها ترفیع رتبه دادم. البته با وجود درخواست تعدادی از ناظران سازمان، با تغییر کل تیم ارشد مخالفت کردم. به شدت معتقدم باید اطرافم را با افرادی پر کنم که نقاط قوتم را تقویت می‌کنند و کمک می‌کنند ضعف‌هایم را مدیریت کنم.  یکسری مشکلات ساختاری را هم شناسایی کردم. در سال‌های قبل بوروکراسی در سازمان حاکم شده بود. البته این موضوع تعجبی ندارد؛ چون سازمان ملل در کل بوروکراسی را دوست دارد. اما من معتقد بودم نقش‌ها و قوانین در UNOPS بسیار پیچیده‌اند و با کارآیی همپوشانی دارند. بنابراین یک چالش برای تیم تعیین کردم: جایگزینی قوانین. بیش از ۱۲۰۰ صفحه قانون و مقررات مکتوب دور انداخته شد و ما شروع به بازنویسی اصول عملیاتی کردیم.

همچنین باید در روش تعیین هزینه‌ها و قیمت‌گذاری‌ها پیشرفت ایجاد می‌کردیم. قبل از من، سازمان از یک متد ساده‌سازی‌شده استفاده می‌کرد: تخمین هزینه‌های کلی و اضافه کردن ۷ درصد کارمزد مدیریتی. این یک قیمت‌گذاری مرسوم در پیمان‌کاری دولتی است؛ اما از آنجا که UNOPS تغییر رویه داده بود و روش کارش بیشتر به شرکت‌های خصوصی نزدیک شده بود، به ابزارهای قیمت‌گذاری پیچیده‌تری نیاز داشت. برخی پروژه‌ها پرریسک‌تر از بقیه هستند و کار بیشتری می‌برند و کارمزد بیشتری می‌طلبند و در مقابل، حاشیه سود ما برای پروژه‌های کم‌ریسک، کمتر است.

مقابله با پیچیدگی

برای اینکه بفهمیم چگونه در UNOPS تغییر ایجاد کردیم، باید پیچیدگی کار را در این سازمان درک کنیم. به‌عنوان مثال: کمیسیونر عالی سازمان ملل برای پناهندگان در سال ۲۰۱۲ به آژانس آمد تا در مورد وضعیت مردم سوریه گفت‌وگو کنیم. تعداد زیادی از پناهنده‌های سوری در حال ورود به کشورهای همسایه بودند و سازمان ملل مجبور بود برای آنها کمپ بزند. این کمپ‌ها به مدرسه، آمبولانس و خدمات پزشکی نیاز داشتند. همچنین باید امنیت آنها تامین می‌شد و از وقوع جرم و جنایت در جوامعی که شکل گرفته بود و تعداد آنها به بیش از ۱۰۰ هزار نفر می‌رسید، جلوگیری می‌شد. ما از طریق پروژه‌های مختلف این حمایت را داشتیم؛ مثلا چراغ‌هایی که با انرژی خورشیدی کار می‌کردند اطراف تاسیسات سرویس بهداشتی نصب کردیم تا زنان از مورد حمله قرار گرفتن ترس نداشته باشند.  خیلی از پروژه‌های ما با ریسک‌هایی همراهند که یک شرکت خصوصی ممکن است آن را نپذیرد. وقتی بانک جهانی می‌خواست پروژه‌ای ۲۰۰ میلیون دلاری را برای بازسازی زیرساخت‌های اصلی در یمن شروع کند، با ما تماس گرفته شد. شرایط یمن هنوز هم دشوار است؛ اما ما در جلوگیری از شیوع وبا و دیگر بیماری‌های واگیردار به پیشرفت‌هایی دست یافته‌ایم و به این کشور در توسعه زیرساخت‌های انرژی کمک زیادی کرده‌ایم. 

در بخش خصوصی، بهترین قیمت پیشنهادی مبنای پذیرش یک کار بین رقبا است. اما در بخش دولتی همه چیز به این سادگی‌ها نیست و سیاست نقشی کلیدی دارد. گاهی اوقات ما فکر می‌کنیم UNOPS می‌تواند بیشترین ارزش را به یک پروژه اضافه کند، اما باید خیلی بادقت قدم برداریم؛ چون بازیگران دیگر (مثل دولت یک کشور یا دیگر بخش‌های سازمان ملل) به این نتیجه می‌رسند که این وظیفه به دلایل سیاسی باید به واحد دیگری واگذار شود.  برای مقابله با این همه پیچیدگی، سعی کردم مدیریت ریسک‌ را به منظور ارتقای تصمیم‌گیری و پاسخگویی، بهینه‌تر کنم. بنابراین، به پرسنل خط مقدم اختیارات بیشتری دادم. از همکاران خواستم بر پروژه‌های گذشته نظارت و مستندسازی بیشتری داشته باشند تا یاد بگیرند چه کارهایی جواب داده و چه کارهایی موثر نبوده و دلیل آنها چه بوده است.

بر گوش دادن به نظرات مخالف تاکید داشتم و توجیهات همیشگی را که برخی سازمان‌ها برای دنبال کردن یک پروژه بدون منطق مالی استفاده می‌کنند، به چالش کشیدم. همچنین یک کمیته کوچک تحت یک نظام قانونی منعطف تشکیل دادم تا پروژه‌های پیچیده‌تر را بررسی کند و استراتژ‌ی‌ها و رویکردهایی برای کاهش ریسک ایجاد کند.  من درمورد کنترل هزینه‌ها هم درگیری زیادی داشته‌ام. وضعیت مالی UNOPS تا حدی تقویت شده، اما برخی افراد در تیم ما معتقدند حالا وقت آن رسیده که کمی سر کیسه را شل کنیم و بیشتر خرج کنیم. من عمیقا با این موضوع مخالفم. شرکت‌هایی را دیده‌ام که وقتی دیگر نگران سودآوری نیستند، در سراشیبی سقوط می‌افتند. در هر فرصتی، بر این پیام تاکید دارم که عملکرد فعلی ما تضمینی بر نتایج آینده نیست و نباید بگذاریم UNOPS به کتابچه‌های تاریخ بپیوندد.

استقبال از نوآوری

مرحله بعدی از رشد ما که به واسطه آن وارد مشارکت با بخش خصوصی شده‌ایم، پتانسیل زیادی دارد و البته جنجال‌هایی هم به دنبال دارد. به جای اینکه فقط قرارداد پیمان‌کاری ببندیم، از پولمان برای سرمایه‌گذاری در دارایی‌ها استفاده می‌کنیم.  اولین پروژه بزرگ ما در مکزیک است و قرار است در تاسیسات یک توربین بادی ۲۲ مگاواتی برای تولید برق سرمایه‌گذاری کنیم. این تاسیسات پنج سال پیش ساخته شده و مهلت زمانی سرمایه‌گذاران اولیه آن به پایان رسیده است.  UNOPS به این پروژه دعوت شد و ما با پیدا کردن مشتریان جدید و مذاکره با بانک‌ها برای چانه‌زنی در مورد موعد بدهی‌ها، در نهایت با ۹ میلیون دلار سرمایه وارد این پروژه شدیم. هدف ما این نبود که از این پروژه برای خودمان پول زیادی درآوریم، بلکه می‌خواهیم بر مسوولیت اجتماعی و آثار زیست محیطی این پروژه نظارت داشته باشیم.  بستن چنین قراردادی اصلا کار ساده‌ای نبود. مجبور بودیم با مخالفان زیادی چه در داخل سازمان و چه خارج آن، بجنگیم.

برخی همکاران ما در UNOPS مخالف مشارکت ما با پروژه‌های مالی بخش خصوصی بودند. با توجه به اینکه تا آن موقع هیچ یک از نهادهای سازمان ملل وارد قرارداد سرمایه‌گذاری با چنین ماهیتی نشده بود، جنجال‌های زیادی به پا شد. اما من از همه مهارت‌های خودم در متقاعد کردن افراد استفاده کردم تا مخالفان را با خودم همراه کنم. من معتقدم تحقق اهداف توسعه پایدار سازمان ملل تا سال ۲۰۳۰ بدون مشارکت جدی بخش خصوصی امکان‌پذیر نیست و به همین دلیل، تصمیم گرفتم این ریسک هوشمندانه را انجام دهم. چند روز بعد از قرارداد پروژه مکزیک، با روسای جمهور کشورهای کنیا و غنا برای بستن قرارداد سرمایه‌گذاری ساخت ۱۰۰ هزار واحد مسکونی به ارزش ۵ میلیارد دلار در هر یک از این دو کشور، به توافق رسیدیم. حالا یک کانال قوی از قراردادهای مرتبط با انرژی تجدیدپذیر، مسکن مقرون به صرفه و زیرساخت‌های بهداشتی داریم. در هر یک از این پروژه‌ها قصد داریم نقشی عملیاتی داشته باشیم و نمی‌خواهیم صرفا یک سرمایه‌گذاری منفعل باشیم.

ما بیشتر از شرکت‌های خصوصی، به مشتریان‌مان کمک می‌کنیم که بلندمدت فکر کنند. به‌عنوان مثال، از داده‌ها و یک مدل اختصاصی استفاده می‌کنیم تا به دولت‌ها کمک کنیم بدانند چه چیزی را در چه زمانی و چگونه بسازند یا حتی نسازند، تا یک استراتژی برای نیازهای زیرساختی خود طی ۳۰ تا ۴۰ سال آینده داشته باشند. UNOPS همیشه به اجرای باکیفیت پروژه‌ها فکر می‌کند و ما کسب‌وکارهایی را در جاهایی که خیلی از سازمان‌ها برای ورود به آن تردید دارند، انجام می‌دهیم. ما اهدافمان را با نظم بیشتر، مدیریت ریسک و هوشمندی در کنترل هزینه‌ها پیش می‌بریم و به پروژه‌های غیرمنطقی «نه» می‌گوییم. این کارها برای سازمانی مثل ما ساده نیست، اما اگر می‌خواهیم به توسعه بلند مدت کشورها کمک کنیم، ناگزیر به انجام آنها هستیم.

منبع خبر: روزنامه دنیای اقتصاد