افراد بسیاری با وعده‌ درآمد و رشد انگیزه گرفته‌اند. مدیران در حال تلاشند تا راهبردهای موثری در بازار همیشه‌ متغیر امروزی تدوین کنند. رهبران گفتند که در مواجهه با مجموعه‌ فزاینده‌ای از فناوری‌های، به سختی می‌توانند تمام فرصت‌های جدید مبتنی بر فناوری را درک کنند و در بعضی موارد چشم‌انداز راهبردی برای جهت‌دهی به تلاش‌هایشان را ندارند.

بسیاری از رهبران گزارش دادند که شرکت‌هایشان از فرآیندهای تصمیم‌گیری مشخصی پیروی نمی‌کنند و منابع سازمانی، توانایی‌های خود را به توسعه و به اشتراک‌گذاری دانش برای پیاده‌سازی راهبردهای موثر محدود می‌کنند. امروز چالش مهارت‌ها واضح‌تر شده است. وسعت شکاف مهارتی برای رهبران آشکارتر است همان‌طور که آگاهند سیستم‌های آموزشی فعلی برای حل این چالش ناکارآمد هستند. تقریبا تمام رهبران گفتند که سازمان‌هایشان برای آموزش کارکنان فعلی تلاش می‌کنند تا اینکه به‌دنبال استخدام افراد جدید باشند.

با مدنظر قرار دادن این یافته‌ها، رهبرانی را در سازمان‌ها یافتیم که در برخورد با چالش‌ها در حوزه‌های جامعه، راهبرد، فناوری و استعداد بهتر از دیگران پیشرفت می‌کنند. رهبرانی را که به نظر می‌رسد این وضعیت را به خوبی درک کرده‌اند، به چهار شخصیت دسته‌بندی کردیم:

۱) طرفداران اجتماعی (Social supers): برخی از رهبران سازمانی در توانایی خود برای انجام کارهای خوب عملکردی متمایز دارند. طرفداران اجتماعی، اقدامات ابتکاری اجتماعی را برای کسب‌و‌کار خود امری بنیادین در نظر می‌گیرند و خوش‌بینی آنها در مورد ایجاد تاثیرات اجتماعی مثبت تا حدود زیادی بر چشم‌انداز آنها تاثیر می‌گذارد. آنها بیشتر از دیگر رهبران می‌گفتند ترکیب نیروی کارشان برای تحول دیجیتال آماده است و با اختلاف، تمایل بیشتری به آموزش کارکنان خود داشتند. شرکت‌هایی که رهبرانشان طرفدار اجتماعی هستند، بیش از شرکت‌هایی که موفق به برقراری تعادل بین انجام کار خوب و سودآوری نشده‌اند، رشد می‌کنند.

۲) افراد قاطع داده‌محور (Data-drive decisive): برخی از مدیران سطح C با اتخاذ رویکردهای روشمند و متمرکز بر داده برای تصمیم‌گیری راهبردی به چالش‌ها غلبه می‌کنند. این افراد قاطع داده‌محور تقریبا دو برابر احتمال دارد بگویند که آماده‌ سرمایه‌گذاری در فرصت‌های دوره‌ چهارم صنعت هستند و سازمان‌هایشان از مزایای اقتصادی پذیرفتن دوره‌ چهارم صنعت استفاده می‌کنند. در سال گذشته، تقریبا نیمی از این سازمان‌ها رشد درآمد سالانه ۵‌درصد یا بیشتر را ایجاد کردند در حالی که تنها یک چهارم سایر سازمان‌ها شاهد چنین نتیجه‌ای بودند.

۳) تحول‌آفرینان (Disruption drivers): این رهبران سازمانی متوجه هستند که سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های تحول‌آفرین، سازمان‌هایشان را از رقبا جدا می‌کند. آنها اعتمادبه‌نفس دارند که هنگام مواجهه با ناشناخته‌های دوره‌ چهارم صنعت به آنان مزیت می‌دهد، زیرا سازمان‌های مطمئن‌تر برای اجرای فناوری‌های تحول‌آفرین آماده‌ترند. سازمان‌هایی با رهبران تحول‌آفرین معمولا فرآیندهای تصمیم‌گیری تعریف شده‌تری دارند و بیشتر احتمال دارد که تصمیمات مبتنی بر داده را با ورودی از مجموعه متفاوتی از ذی‌نفعان بگیرند.

۴) قهرمانان استعداد (Talent champions): این مدیران کارکنان را برای تحول دیجیتال آماده می‌کنند. آنها بیشتر از دیگران به سرمایه‌گذاری در بازآموزی کارکنان برای کارهای آینده علاقه دارند و در عین حال، قهرمانان استعداد به تاثیر اجتماعی نیز متعهد هستند و درآمد زودهنگام حاصل از تلاش‌های پیش‌رونده خود را می‌بینند و ۶۴‌درصد از طریق اقدامات اجتماع‌محور، جریان‌های جدید درآمدی را برای سازمان‌هایشان ایجاد کرده‌اند.

این گزارش نگاهی دقیق‌تر به چهار شخصیت رهبری سازمان دارد اما به‌طور کلی، می‌توانیم ببینیم که «انجام کار خوب» برای سازمان مفید است؛ استفاده از فرآیندها و داده‌های راهبردی تعیین شده برای تصمیم‌گیری می‌تواند مزایای رقابتی ایجاد کند؛ شرکت‌ها از دیدگاه بلندمدت نسبت به سرمایه‌گذاری در فناوری‌های دوره چهارم صنعت سود می‌برند و آن دسته از رهبران که به آموزش بها می‌دهند، موفق‌تر خواهند بود. همان‌طور که به پیش‌رو نگاه می‌کنیم، ویژگی‌های رهبران ثبات آتی سازمان‌ها را تعیین می‌کند. رهبرانی که ویژگی‌های رهبران موفق فوق را در خود دارند، نه تنها مجموع درآمد نهایی خود را بهبود می‌دهند و سریع‌تر از همتایان خود رشد می‌کنند، بلکه در شیوه‌ای که شرکت‌هایشان را در آینده هدایت می‌کنند، رویاپردازتر هستند.

*تهیه شده در موسسه معنا