در اوایل سال ۱۹۹۸، مارک بریر، مدیر اجرایی بازاریابی، یافته‌هایی از یک مطالعه را به بزوس ارائه داد که نشان می‌داد اکثریت قابل‌توجهی از مصرف‌کنندگان از «آمازون.کام» استفاده نمی‌کنند و بعید است که خرید از آن را به سادگی شروع کنند؛ چرا که آنها تعداد بسیار کمی کتاب می‌خریدند. بریر می‌گوید به نظر نمی‌رسید که بزوس خیلی نگران معادلات نگران‌کننده علایق ادبی مردم آمریکا باشد. او به بریر گفت تا فارغ‌التحصیلان جدید مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد را در یک تیم سازماندهی کند تا روی طبقه‌بندی‌ محصولاتی تحقیق کنند که SKU‌های (تعداد آیتم‌های به‌طور بالقوه انبارشدنی) بالایی داشتند، در فروشگاه‌های فیزیکی بسیار کم عرضه می‌شدند و می‌توانستند به آسانی از طریق پست فرستاده شوند. این بخشی کلیدی از استراتژی اولیه آمازون بود: حداکثرسازی توانایی اینترنت برای ایجاد منتخب ممتازی از محصولات در مقایسه با محصولاتی که در خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای در دسترس بودند. بریر می‌گوید: «من خبرهای بسیار بدی در مورد کسب‌و‌کارمان به او گفتم و در کمال شگفتی او هیجان‌زده شد.» اکنون بزوس احساس می‌کرد که ارائه طبقه‌بندی‌های جدیدی از محصولات ضروری است. در اذهان مشتریان، برند آمازون تنها به معنای عرضه کتاب بود. او می‌خواست آمازون انعطاف‌پذیرتر باشد؛ درست مانند شرکت ویرجین متعلق به ریچارد برانسون که همه چیز از موسیقی تا شرکت‌های هواپیمایی را پوشش می‌داد. همچنین بزوس نیاز داشت که آمازون نوعی از بازدهی را ایجاد کند که به او اجازه می‌داد تا در تکنولوژی سرمایه‌گذاری کند و پیشاپیش رقبایش قرار گیرد. جول اشپیگل، نایب رئیس بخش مهندسی آمازون که در مایکروسافت و اپل نیز کار کرده بود می‌گوید: «جف حساب کتاب کرده بود و می‌دانست که این اتفاق باید بیفتد.» جوی کاوی معتقد است که «از ابتدای کار، بزوس برای گسترش شرکت به فروش چیزی بیش از کتاب برنامه‌ریزی کرده بود اما به دنبال زمان درست برای عملی کردن آن بود.»

بنابراین بهار آن سال، جسی در مورد موسیقی تحقیق کرد. کیلار به بازار ویدئو‌های خانگی نگاهی انداخت، یکی از هم‌کلاسی‌های سابق در هاروارد به نام ویکتوریا پیکات نرم‌افزار‌های بسته‌بندی شده را مورد بررسی قرار داد و این فهرست ادامه یافت. در یک جلسه مدیریتی در هتل وستین، مدیران ارشد کسب‌و‌کار (MBAs) یافته‌های خود را ارائه دادند. مدیران اجرایی آمازون به‌عنوان اولین اقدام توسعه‌ای گسترش موسیقی و دی‌وی‌دی‌ها را به‌عنوان دومین هدف انتخاب کردند. برای کارمندانی که به ایجاد یک قطب کتابخانه در وب خو گرفته بودند، اکنون این ماموریت بسیار جامع‌تر بود. شعار این وب‌سایت از بزرگ‌ترین کتاب‌فروشی جهان به کتاب‌ها، موسیقی و بیشتر و خیلی زود به «همه‌چیز فروشی» تغییر یافت.

در پایان آن جلسه، بزوس از همه افراد خواست تا یک پیش‌بینی از درآمدهای شرکت طی پنج سال بنویسند. یوجین وی، یک تحلیلگر برنامه‌ریزی استراتژیک که برای یادداشت‌‌برداری در آنجا حضور داشت، به یاد می‌آورد که فرضیه بزوس بهترین فرضیه گروه بود اما شک داشت که کسی حاضر شود برای اولین بار آن را اجرا کند. آمازون برای افتتاح طبقه‌بندی‌های جدید و ایجاد انبارهای بیشتر به چیزی بیش از یک برنامه نیاز داشت؛ در واقع این شرکت به سرمایه اضافی نیاز داشت. بنابراین ماه مه آن سال، آمازون ۳۲۶ میلیون دلار در ارائه اوراق قرضه پرریسک خود کسب کرد و در فوریه بعد از آن، ۲۵/ ۱ میلیارد دلار از طریق چیزی که در آن زمان بزرگ‌ترین ارائه بدهی قابل‌تبدیل (Convertible Security) کل تاریخ بود، به‌دست آورد. سرمایه‌گذارانی که در طول سال گذشته به سیستم دات‌کام عادت کرده بودند، برای خرید اوراق سهام مشتاقانه به صف شدند. دو سال بعد از آن حباب دات‌کام شروع شد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، وب‌سایت آمازون به مطالب صفحه اول روزنامه‌ها، معامله‌گران روزانه و افراد معمولی که برای اولین بار اقدام به فعالیت اقتصادی در آن چیزی می‌‌کردند که به فضای مجازی (cyberspace) معروف شد، تکامل یافت. هیجان ناشی از تغییرات گسترده در فضای دیجیتال برای کسب‌و‌کار و جامعه همه را شگفت‌زده کرده بود. ارزش یاهو بیشتر از دیزنی بود؛ ارزش آمازون بیشتر از شرکت‌ خرده‌فروشی سیرز ارزیابی می‌شد. در سیلیکون‌ولی، کارآفرینان و حامیان آنها با خوش‌بینی فراوان و سرمایه مخاطره‌پذیر بسیار، جشن می‌گرفتند؛ جشنی که دو سال طول کشید. سرمایه ارزان بود و فرصت‌ها بی‌پایان به نظر می‌آمدند. اما طی این زمان، هیچ‌کس به اندازه جف بزوس روی اینترنت سرمایه‌گذاری نکرد.

منبع خبر: روزنامه دنیای اقتصاد