در میان ناخشنودی‌ها و بررسی‌هایی که درباره این موضوع درجریان است، پژوهش موسسه مکنزی نشان داد یکی از مسائل مربوط به مدیریت عملکرد که از دید پنهان مانده، موضوع انصاف است. در این مقاله، اهمیت عامل انصاف روشن و سه اولویت توجه به آن تشریح شده است.

  عامل انصاف

هرگاه درباره انصاف سخن می‌گوییم، تعریف دشواری را ارائه می‌کنیم که به پرسشی کاربردی درباره درک کارکنان از پسندیده بودن طراحی و اجرای منصفانه مدیریت عملکرد اشاره دارد. دیدگاه کارکنان درباره موضوع انصاف بسیار حیاتی است. پژوهش انجام شده نشان داد که ۶۰ درصد از پاسخ‌دهندگانی که نظام مدیریت عملکرد را منصفانه می‌دیدند، به اثربخشی آن نیز اذعان کرده بودند.

مهم‌تر آنکه، داده‌های به دست آمده ویژگی‌ها و چگونگی یک نظام منصفانه را نیز شفاف ساخت. بی‌گمان، عوامل بی‌شماری ممکن است بر درک کارکنان از موضوع انصاف اثر بگذارند، ولی سه مورد از آنها چشمگیرند. پژوهش انجام شده نشان داد که اگر نظام‌های مدیریت عملکرد سه ویژگی زیر را داشته باشند، از شانس بیشتری برای آنکه نظامی منصفانه عنوان شوند، برخوردارند:

۱. به شکلی شفاف، اهداف کارکنان را به اولویت‌های سازمان تبدیل سازند و عنصر قوی انعطاف‌پذیری را حفظ کنند.

۲. مدیران برای تبدیل شدن به نماد انصاف، باید بر مهارت‌های مربیگری‌شان سرمایه‌گذاری کنند.

۳. به عملکرد برتر برخی از وظیفه‌ها پاداش داده شود و عملکردهای همسان توسط دیگران نیز مدیریت شود.

به نظر می‌رسد هر یک از این سه، دو مورد دیگر را تقویت می‌کند. ۸۴ درصد از مدیران شرکت‌هایی که هر سه مورد را به اجرا در آورده بودند، اشاره داشتند که از یک نظام مدیریت عملکرد اثربخش برخوردارند. احتمال ارائه نتایج مثبت توسط این پاسخ دهندگان، ۱۲ برابر بیشتر از کسانی بود که گفته بودند شرکتشان هیچ‌یک از سه مورد را اجرا نکرده است.

  تبدیل اهداف کارکنان به اولویت‌های سازمان

ایجاد زیربنای اعتماد در مدیریت عملکرد به معنی شفاف بودن درمورد انتظارات از کارکنان و جایگاه کار آنان در دستیابی به آن چیزی است که شرکت برای انجامش می‌کوشد. این احساس معنی‌دار انگیزه‌بخش با وضعیت موجود در بسیاری از شرکت‌ها در تضاد است. در برخی از شرکت‌ها تاثیر اهداف کارکنان بر اهداف شرکت مورد توجه قرار نمی‌گیرد و این در حالی است که اهداف کارکنان چنان بی‌شمار و گسترده یا بسیار نامربوط هستند که رویدادهایی را پدید می‌آورند که سبب تغییر اولویت‌های شرکت‌ها می‌شوند. نمونه‌ای از واکنش عمومی پایین‌ترین سطح کارکنان این است که می‌گویند:« مدیران چنین می‌اندیشند که ما به اندازه کافی کارآزموده نیستیم که هدف کلی را درک کنیم، روشن است که وقتی اهداف ما برای شرکت اهمیت ندارد، ما نیز برای درک اهداف سازمان کوشش نخواهیم کرد.»

کارکنان را مشارکت دهید و انعطاف‌پذیر باشید. درک اهداف کلی سازمان زمانی آغاز می‌شود که کارکنان تمامی سطوح احساس کنند که در شکل‌دهی اهداف خود نقش دارند. گونه‌ای از مشارکت کارکنان که شرکت‌ها برایش سرو دست می‌شکنند، به‌ندرت با ابلاغ اهداف از سطوح بالای سازمان به سطوح پایینی پدید می‌آید. در یکی از شرکت‌های پیشرو صنعت بیمه در حوزه کشورهای اسکاندیناوی، به‌دلیل افزایش انباشتگی کارهای ناتمام، افزایش هزینه‌ها و همچنین کارکنان و مشتریان ناراضی، عملیات رسیدگی به شکایات کند شد. شرکت با گردهم آوردن مدیران و رهبران تیم‌ها، کارگروهی را تشکیل داد تا حوزه‌های کلیدی عملکرد نیازمند بهبود را تعریف کنند. در این جلسات چهار هدف مهم مرتبط با مشکلات شناسایی شدند و ریشه‌یابی آنها به صورت آبشاری تا شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد(KPIs) در سطح تیم‌ها و همچنین در سطح یکایک کارکنان ادامه یافت.

هرگاه که نیاز باشد، اهدافی را تنظیم کنید. در محیط امروزی کسب‌وکار، هدف‌هایی که در جلسات استراتژی توسط بالاترین رده‌های سازمان تنظیم می‌شوند، اغلب پس از چند ماه ویرایش می‌شوند ولی شاخص‌های کلیدی عملکردی مربوط به سطوح پایین سازمان به ندرت مورد بازنگری قرار می‌گیرند.اگرچه توصیه نمی‌شود که اهداف کارکنان به صورت پیوسته دگرگون شوند، ولی در پاسخ به استراتژی‌های در حال تغییر یا شرایط رو به تکامل بازار، بی گمان این اهداف باید مورد بازنگری قرار گیرند. بازنگری اهداف در طول سال، از هدر رفتن کوشش‌های کارکنان پیشگیری کرده و از پوچی و بی معنی شدن اهداف تا پایان سال و سستی اعتماد جلوگیری می‌کند.

  مربیگری را به مدیران بیاموزید

مدیران به‌طور مستقیم در کار دشوار اجرای الزامات عملکرد مربوط به شاخص‌های کلیدی عملکرد درگیرند. آنها همچنین از بیشترین اطلاعات درباره یکایک کارکنان و توانمندی‌های آنان و نیازهایشان به رشد و توسعه برخوردارند. بنابراین بیشترین اندازه از انصاف و صداقت مربوط به رویه‌های مدیریت عملکرد، به توانایی مربیگری مدیران بستگی دارد. با این حال، کمتر از ۳۰ درصد از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی انجام شده، گفتند که مدیران آنها مربیان خوبی هستند.با چابکی آغاز کنید. در یک محیط کسب‌وکار آشفته و ناپایدار، مربیان خوب، بی‌ثباتی‌ها را کنترل می‌کنند؛ یعنی با شرایط معمول مبارزه می‌کنند. در شرایط معمول، به‌صورت پیش‌فرض در ابتدای سال اهدافی تعیین می‌شوند و درپایان سال یک ارزیابی سطحی و بیهوده انجام می‌گیرد که با واقعیت‌ها سازگاری ندارد.

در شرکت بیمه اسکاندیناویایی مورد مثال، رهبران تیم‌ها در جلسات هفتگی با سرپرستان، همخوانی سنجه‌ها و اهداف مربوط به شاخص‌های کلیدی عملکرد با شرایط موجود کسب‌وکار را بررسی می‌کنند، سپس در جلسات مربیگری با اعضای تیم‌ها، مدیران با بحث درباره اهداف و تنظیم آنها، به توانمندسازی یکایک کارکنان می‌پردازند. حتی زمانی که اوضاع در کنترل نیست، مدیران همراه تیم‌های خود بررسی‌های روزانه را انجام می‌دهند و جلسات کوتاه هفتگی را درباره عملکرد تیم برگزار می‌کنند.بر توانایی‌ها سرمایه‌گذاری کنید. ایجاد اعتماد به‌نفس و توانایی ارزیابی منصفانه و تشویق کارکنان برای رسیدن به دستاوردهای بالاتر، از موارد ضروری به‌شمار می‌روند و اگرچه تکرار گفت‌وگو درباره عملکرد، مهم است ولی پژوهش انجام شده در موسسه مکنزی نشان داد که کیفیت گفت‌وگوها بیشترین تاثیر را دارد.

یکی از بانک‌های اروپایی با تشکیل کارگاه‌های آموزشی درباره هنر مدیریت گفت‌وگوهای دشوار و ارائه بازخورد به کارکنانی که فرصت‌هایشان را از دست می‌دادند، نظام مدیریت عملکرد خود را دگرگون ساخت. به‌منظور آماده‌سازی مدیران برای گام نهادن در چرخه مدیریت عملکرد، این بانک از مدیران خواست که با همتایان خود در جلسات اعتباردهی مهارت‌ها شرکت کنند.

مربیگری به‌عنوان موضوعی پایدار در سازمان. جلسات پشتیبانی از گونه رویدادهایی نیستند که تنها یک‌بار رخ دهند، بلکه باید به عناصر اصلی کوشش‌هایی تبدیل شوند که به‌منظور ایجاد گروهی از مربیان قدرتمند انجام می‌گیرند و برای آنها به سازماندهی دوباره نیاز است.  شرکت بیمه اسکاندیناویایی که درپی گسترش فرهنگ قوی‌تری برای مدیریت عملکرد بود با آموزش بهترین کارکنان در زمینه‌های تخصصی همانند آموزش چگونگی تنظیم اهداف بر اساس شاخص‌های کلیدی عملکرد، روش دیگری را برگزید، سپس به‌منظور ترویج روش‌های نوین مربیگری در سراسر سازمان برای کارکنان برتر که آموزش‌هایی را سپری کرده بودند کارگاه‌های آموزشی را با عنوان «تربیت مربیان» برگزار کرد.

  دسته‌بندی نظام جبران خدمات

آن دسته از مربیان توانمند که از مهارت‌های هدف‌گذاری برخوردارند، باید بخشی از مشکلات مربوط به جبران خدمات را حل کنند (و این کار را تا اندازه‌ای انجام داده‌اند) ولی وظایف سازمانی و الگوهای عملکردی جدید که به سوی کارکنان برتر گرایش دارند، بر چالش‌های موجود افزوده‌اند. پاداش‌های انگیزشی نیروهای فروش کاملا شهودی باقی مانده و کوشش بیشتر(که با شمار تماس‌های مشتریان سنجیده می‌شود) درآمد بیشتری را به همراه داشته و به احتمال زیاد سبب افزایش حقوق خواهد شد. اگر وظایف سازمانی به یکدیگر وابستگی دوسویه داشته باشند، همکاری مهم باشدو تاثیر کوشش‌های فردی بر دستاوردها را نتوان به سادگی ردیابی کرد، یافتن معیارهای مناسب یا تمیز دادن افراد برتر، متوسط و ضعیف از یکدیگر دشوارتر خواهد شد. برپایه تجربه‌های نگارندگان، تنها راه این است که روش خود را به یک رویکرد اندازه‌گیری متعادل مرتبط سازیم که شاید روشی چالش‌برانگیز باشد و مهم‌تراز همه ساده نگاه داشتن موضوعات است. به‌گونه‌ای که مدیران بتوانند دلایل تصمیم‌گیری درباره پرداخت‌ها را با شفافیت توضیح دهند و کارکنان بتوانند آن دلایل را درک کنند.

نظام رتبه‌بندی را کنار نگذارید. در راستای تلاش‌هایی که برای حذف نگرانی‌های مربوط به مدیریت عملکرد صورت می‌گیرد، به‌ویژه هنگامی که شمار زیادی از کارکنان در سطح متوسط قرار دارند، کنار گذاشتن نظام‌های رتبه‌بندی، رویکردی وسوسه‌برانگیز است. با این وجود، شرکت‌هایی که این رویکرد را آزموده‌اند، اغلب در تکاپوی کمک به کارکنان خود قرار گرفته‌اند تا کارکنانشان بدانند که چه جایگاهی دارند، دلیل مقدار پولی که به آنها پرداخت می‌شود چیست، پاداش منصفانه برای سطوح گوناگون عملکرد از چه اجزایی تشکیل شده است و چه دستورالعمل‌هایی ساختار‌های انگیزشی را پایه‌ریزی می‌کنند. در شرکت‌هایی که جبران خدمات در آنها برای سطوح گوناگون دسته‌بندی نشده بود، تنها ۱۶ درصد از پاسخ‌دهندگان اثربخشی نظام مدیریت عملکرد را باور داشتند.

بین افراد متوسط تفاوت نگذارید.ایجاد تفاوت در جبران خدمات گروهی از کارکنان متوسط که همگی در محیطی تیمی کار می‌کنند برای شرکت‌ها خطرناک است زیرا ممکن است که برخی از افراد این شیوه جبران خدمات را نامنصفانه و توجیه‌ناپذیر تلقی کنند. ممکن است که به نام بهینه‌سازی عملکرد، پرداخت به افراد دستکاری شود، ولی ایجاد حس تبعیض در شرکت، هرگونه سود احتمالی ناشی از اندک تفاوت‌های ناشی از این پرداخت‌های مهندسی شده را بی‌اثر خواهد کرد.کارکنان برتر را در منحنی قدرت در نظر بگیرید. پژوهش انجام شده نشان داد که توزیع عملکرد در بیشتر شرکت‌ها از یک منحنی قدرت پیروی می‌کند و ۲۰ درصد از کارکنان، ۸۰ درصد از ارزش را ایجاد می‌کنند.با پاداش‌های موردی، نوآوری کنید. شناسایی کوشش‌های برتر در سال نیز می‌تواند توجه مدیران به موضوع عملکرد و پاسخگو بودن نظام مدیریت عملکرد را نشان دهد.

اکنون برنامه‌های مدیریت عملکرد پرشماری در جریان است که اگر احساس انصاف درباره آنها وجود نداشته باشد با شکست روبه‌رو خواهند شد. نگارندگان این مقاله داده‌ها و مثال‌هایی را درباره دلیل صحت این ادعا و چگونگی تغییر احساس (تبعیض) ارائه دادند. با توجه به ریسک ساده‌انگاری بیش از حد، همچنین به مدیرانی که می‌کوشند تا عملکرد شرکت را بهبود دهند، توصیه کرده‌اند که به کارکنان گوش دهند، چراکه آنان ایده‌های کاملا خوبی درباره مفهوم انصاف دارند. به باور کارکنان، تنها باید ارتباط بین آنچه که آنها انجام می‌دهند و نیازهای شرکت شفاف شود و باید اطمینان یابند که مدیران به آنها خدمات مربیگری بیشتری را ارائه خواهند داد. براساس تجربه‌های نگارندگان، هنگامی که رهبران سازمان دشواری‌های مربوط به عملکرد را درک کنند و آنها را مورد توجه قرار دهند و بازگو کنند، مدیریت عملکرد از دیدگاه کارکنان منصفانه خواهد بود و کوشش‌هایی که در راستای بهسازی شرکت‌ها انجام می‌گیرد، نتایج بهتری را در بر خواهد داشت.

منبع خبر: روزنامه دنیای اقتصاد